Acest site foloseste Cookie-uri, conform noului Regulament de Protectie a Datelor (GDPR), pentru a va asigura cea mai buna experienta online. In esenta, Cookie-urile ne ajuta sa imbunatatim continutul de pe site, oferindu-va dvs., cititorul, o experienta online personalizata si mult mai rapida. Ele sunt folosite doar de site-ul nostru si partenerii nostri de incredere. Click AICI pentru detalii despre politica de Cookie-uri.
Acest site foloseste Cookie-uri, conform noului Regulament de Protectie a Datelor (GDPR), pentru a va asigura cea mai buna experienta online. In esenta, Cookie-urile ne ajuta sa imbunatatim continutul de pe site, oferindu-va dvs., cititorul, o experienta online personalizata si mult mai rapida. Ele sunt folosite doar de site-ul nostru si partenerii nostri de incredere. Click AICI pentru detalii despre politica de Cookie-uri. Sunt de acord cu politica de cookie
legislatiamuncii.ro cauta meniu

 

Succes in HR: Metode subiective de evaluare a activitatii profesionale

managementul resurselor umanemanagement hrresurse umaneselectie personalrecrutare personal


Exista o multitudine de variante de metode "subiective" de evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor unei institutii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluarii, timpul sau resursele disponibile, importanta demersului etc..
Exista doua categorii de metode de evaluare subiective:
 
  1. Procedurile comparative
  2. Evaluarile in raport cu un standard
 
B.1. Proceduri comparative
 
Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor salariatilor. De exemplu, performanta unui operator la calcul poate fi comparata cu performanta unul alt operator. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista comparare simpla, comparare perechi si distributie fortata - ca metode principale, dar si alte metode, pe care le vom analiza pe rand.
 
Avantaje
 
Procedeele comparative de evaluare a performantei prezinta avantajul ca sunt usor de explicat si de folosit. Ele ajuta la luarea deciziilor de promovare si de crestere a salariilor, precum si pentru prevenirea erorilor de indulgenta, de severitate si de tendinta centrala. .
 
Dezavantaje
 
Angajatii sunt evaluati in raport cu performanta lor generala. Compararile se fac in mod subiectiv, din care cauza evaluatorul poate avea dificultati daca i se cere sa-si sustina cu dovezi punctul de vedere. Marimea grupului de munca joaca un rol important. Este imposibil sa se determine daca cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 de salariati este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariati.
 
Metodele comparative cer evaluatorului sa cunoasca performanta fiecarui angajat dintr-o unitate, ceea ce in grupurile mari este imposibil.
 
Comparatiile pe perechi
 
In cazul acestei proceduri, se formeaza toate combinatiile posibi1e de cate doi angajati. Se stabileste in cazul fiecarei perechi care dintre angajati este cel mai eficient. Pozitia fiecarui angajat pe scara ierarhica a valorii este determinata de numarul de combinatii in care angajatul a fost indicat ca fiind cel mai bun.
 
Numarul de perechi de angajati este:
 
P = n (n-1)/ 2
 
in care:
 
P - numarul posibil de perechi;
n - numarul de angajati.
 
Intr-o varianta mai complicata se realizeaza comparatii intre angajati, eliminarea celui plasat pe locul doi si repetarea comparatiilor de acest pana se decide "finalistul".
 
Distributia fortata
 
Metoda distributiei fortate este similara ordonarii prin comparare, diferindu-se acesta prin faptul ca evaluatorul trebuie sa respecte criteriile distributiei (curba lui Gauss) astfel:
 
  1. Nivelul 1: angajatul este sub nivelul standardelor de performanta ale organizatiei (5% dintre angajatii unitatii de lucru);
  2. Nivelul 2: angajatul indeplineste criteriile de performanta, dar exista multe posibilitati de imbunatatire (15% dintre angajatii unitatii de lucru);
  3. Nivel 3: angajatul are un bun nivel de pregatire (50 % dintre angajatii unitatii de lucru);
  4. Nivelul 4: angajatul are rezultate foarte bune (20 % dintre angajatii unitatii de lucru);
  5. Nivelul 5: angajatul are rezultate foarte bune in mod constant (10 % dintre angajatii unitatii de lucru).
 
Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are dese retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.
 
In plus, inca mai trebuie sa treaca timp pana cand metoda sa fie fundamentata strict stiintific: conform unei alte opinii, procentele ar fi: 5% in grupa exceptional, 10 % in grupa foarte bine, 15% grupa bine, 40% in grupa mediu, 15% in grupa mediu-slab, 10 % in grupa slaba 5% in grupa nesatisfacator.
 
Ceea ce inseamna ca angajatorul poate sa stabileasca singur procentele (bineinteles, luand ca repere cele de mai sus) si eventual sa permita o marja de depasire, cu incadrarea logica sub minim la late categorii (pentru ca procentele insumate sa dea totusi 100%).
 
Listele de control
 
Metoda presupune ca cel care evalueaza sa parcurga o serie de intrebari care se refera la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate si sa marcheze in ce masura acestea sunt indeplinite de catre persoana evaluata.
 
Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performantei se pot identifica:
 
  1. competenta pe post;
  2. orientarea spre calificare;
  3. caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, etc);
  4. preocupare pentru obiectivele firmei;
  5. adaptabilitate pe post;
  6. capacitate decizionala;
  7. spiritul de echipa;
  8. capacitatea de comunicare.
 
B.2. Evaluarea in functie de un standard
 
In locul compararii performantelor unui angajat cu cele ale colegilor sai, se poate utiliza un anumit standard de comparare, in functie de care va fi evaluat fiecare angajat. Aceasta metoda face posibila compararea angajatilor din departamente diferite. Performanta este masurata in functie de anumite criterii specifice, astfel incat angajatii sa poata beneficia de un feedback mai bun decat cel generat de procedurile comparative.
 
Tehnicile de evaluare in functie de un anumit standard includ utilizarea unor:
 
  1. scale grafice de evaluare
  2. scale standard mixate
  3. scale pe puncte
  4. tehnica incidentelor critice
  5. liste de verificare a caracteristicilor
  6. liste de verificare a comportamentului
  7. eseul scris
  8. masurarea performantei prin prisma obiectivelor
  9. analiza unui domeniu de activitate
  10. testele de aptitudini si de personalitate
 
Nu exista „retete" valabile oricarui tip de organizatie. Mai mult, in cadrul unei companii, dinamica organizationala cere adaptarea PERMANENTA a metodelor de evaluare la cerintele momentului.
 
  1. Autoevaluarea
 
Angajatii sunt rugati, uneori, sa se autoevalueze. Autoevaluarea poate oferi unele informatii pe care supervizorii nu le pot obtine.
 
Se pare logic ca individul sa fie cel mai bun judecator al propriei sale performante, cunoscandu-se in mod intim, ceea ce nu este posibil pentru alta persoana. Insa, autoevaluarea poate fi afectata in mai mare masura de eroarea de indulgenta decat evaluarea sefilor ierarhici. Autoevaluarea pare cea mai corespunzatoare cand este folosita ca instrument de dezvoltare a angajatului decat ca suport al deciziilor administrative. Seful ierarhic poate, dupa aceea, sa includa informatia obtinuta prin autoevaluarea performantei in evaluarea performantei angajatului.
 
Metoda are limite mari datorita tendintelor de supraevaluare a sarcinilor si realizarilor de catre ocupantul postului si a subiectivismului lui.
 
Modalitati de contracarare a acestor tendinte pot fi reprezentate de:
 
  • utilizarea unor principii de ierarhizare a competentelor sau abilitatilor descrise;
  • solicitarea de anumite competente, abilitati, caracteristici psihologice pe care nu le detine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de functii/post;
  • intervievarea unor persoane care nu au interes sa exagereze sau sa prezinte functia respectiva intr-o anumita lumina;
  • verificarea lor cu ajutorul informatiilor similare obtinute de la colegi (persoanele cu care are relatii pe orizontala) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhica imediat superioara).
 
Sursa: Managementul Resurselor Umane: Eficienta, Rentabilitate, Profit


 

Citeste mai multe articole pe aceeasi tema:
managementul resurselor umanemanagement hrresurse umaneselectie personalrecrutare personal

Ti-a placut acest articol?
Da Like, Printeaza sau trimite prin WhatsApp si Email!


Data aparitiei: 24 Octombrie 2014
Cat de utila va este aceasta informatie?
Noteaza folosind stelele


Rating:


Succes in HR: Metode subiective de evaluare a activitatii profesionale Nota: 4.83 din 5 - 3 voturi.
 

 
x
(cel putin 10 caractere)


Pentru a activa formularul, trebuie sa raspundeti corect la intrebare!
 

 

ClubLegislatiaMuncii.ro - intrebarea zilei

 
Repaus Dupa Munca In "ture".Intrebare: Buna ziua , Programul meu de lucru este in "ture", de 12 ore munca urmate de 24 ore repaus si apoi din nou 12 ore munca urmate de 24 ore rapaus. Am un program permanent, lucrez si sambata si duminica si de sarbatori legale, atat ziua cat si noaptea (depinde cum cade tura-de zi sau de noapte). Lucrez intr-un loc in care activitatea nu poate fi intrerupta. Angajatorul este obligat sa-mi acorde in acelasi timp (adica daca beneficiez de ambele drepturi ) : 1. conform art 1
 

Raspuns: Buna ziua, da, trebuie sa beneficiati de repaus de 24 ore dupa 12 ore de munca, si de asemenea aveti... citeste tot raspunsul aici


Descarca GRATUIT
“SALARIZAREA: modificari majore in 2019 - 7 Cazuri Practice explicate de specialisti”

exclusiv abonatilor la newsletterul gratuit E-News LegislatiaMuncii.

 

eNews Resurse Umane

Angajarea - pasii catre o recrutare de succes - Cazuri practice, solutii si exemple
Descarcati GRATUIT raportul special

"Angajarea - pasii catre o recrutare de succes - Cazuri practice, solutii si exemple"
 

 

 


 
Angajarea - pasii catre o recrutare de succes
Cazuri practice, solutii si exemple

Descarcati acum GRATUIT Raportul Special

"Angajarea - pasii catre o recrutare de succes - Cazuri practice, solutii si exemple"

Da, vreau sa primesc revista de Resurse Umane
[x]