Vrei mai mult de la angajatii tai? Iata cum ii motivezi!

Care sunt secretele motivarii angajatilor? Ce tehnici trebuie sa implementam? Care este eficienta strategiilor clasice de motivare a angajatilor si ce impact au asupra nivelului de engagement pe care il vor atinge? Dupa cum bine stim, un grad ridicat de motivare al angajatilor se converteste in mod direct si in mod indirect asupra eficientei cu care isi indeplinesc sarcinile, asupra rezultatelor companiei, asupra cifrei de afaceri, imaginii si reputatiei companiei.

Vom analiza mai pe larg cativa dintre factorii care au importanta cea mai mare la nivel de individ:

a) Continutul jobului si nivelul de implicare presupus
Este desigur mai dificil sa manifestam comportamente de implicare atunci cand gradul de libertate de actiune dispus prin fisa postului sau instructiunile de lucru restrang mult paleta deciziilor si actiunilor pe care le putem efectua.

Totusi, in orice post un angajat se poate remarca in acele situatii care ii solicita cunostintele profesionale si uneori chiar si extra-profesionale intru rezolvarea problemelor mai deosebite care apar sau a calitatii timpului dedicat firmei, concretizat in identificarea de solutii noi si creative, acolo unde altii nu au reusit.

b) Delegarea efectiva din partea managerului direct
Daca am reusit sa rezolvam un design elegant sau eficient al postului astfel incat acesta sa contina si elemente de decizie pentru ocupant, atunci putem spera ca, in timp, sa observam comportamentele dorite de implicare suplimentara discretionara din partea angajatilor.

Nu intotdeauna insa acest lucru se intampla, fie din cauza crearii fiselor de post fara implicarea practicienilor (doar de catre HR), fie tocmai din cauza implicarii doar a nespe cialistilor, care uneori doresc ca parghiile de control sa fie lasate in totalitate in seama managementului de linie.

Fara a delega anumite responsabilitati, fie si generice sau ocazionale, liniilor de executie, practic nu incurajam, ci descurajam asumarea de decizii si actiuni individuale menite sa rezolve anumite situatii in absenta managementului, desi in cele mai multe cazuri competentele ar exista si poate chiar ar genera solutii mai bune.

c) Siguranta locului de munca
Pare ciudat ca un asemenea factor sa fie listat, insa studiile ne arata ca cel mai puternic inhibitor in calea comportamentelor de implicare suplimentara discretionara a angajatilor este tocmai frica de a nu fi bine primite initiativele personale, intrebarile si discutiile legate de problemele nerezolvate, care in ultima instanta ascund frica de a nu-si pierde locul de munca.

De aceea, existenta unui set de valori si a unei culturi organizationale de comunicare deschisa este esentiala pentru a se putea manifesta libertatea de gandire si implicare a angajatilor dedicati.

d) Tratamentul echitabil
Odata obtinute primele atitudini si comportamente de implicare, nu vor intarzia sa apara si primele rezultate si aici trebuie sa fim atenti pentru a recompensa angajatii in functie de implicare si de importanta acestor rezultate pentru firma. Nu ar fi nici echitabil, nici corect sa „stropim” cu prime, dupa o realizare individuala, toata echipa, dar nici sa premiem doar team leader-ul daca efortul discretionar depus a fost unul de grup, de echipa.

De asemenea, trebuie gradate recompensele proportional cu impactul asupra rezultatelor semnificative pentru firma, pentru a incuraja tocmai acele comportamente care aduc un castig maxim atat pentru firma, cat si pentru angajat.

Exista, de altfel, o legatura stransa intre tratamentul echitabil si sentimentul de siguranta; cand angajatii au incredere ca managerul lor ii trateaza echitabil, se simt in siguranta, iar sentimentul de siguranta este terenul propice pentru dezvoltarea comportamentelor de implicare suplimentara.

e) Resursele pentru actiune
Ultimul factor, dar nu si cel din urma, are de fapt trei componente si este legat de resursele necesare pentru a pune in practica ideile, dar si de a-si atinge obiectivele mai apoi:

– Tehnologia: de cele mai multe ori, fie este neglijata si ultimele descoperiri nu ajung sa fie cunoscute si aplicate, fie uneori ea exista, dar este inaccesibila sau greu utilizabila pentru a fi eficient folosita.

– Trainingul: desi multe din initiative pot proveni de la oameni autodidacti sau preocupati de slujba lor, s-a constatat ca cele mai multe comportamente pozitive sunt stimulate exact de invatarea permanenta si expunerea la nou, care provoaca angajatii implicati sa reactioneze in descoperirea de solutii inovatoare si sa-si dezvolte o gandire proactiva.

– Suportul: uneori este de importanta cruciala sa existe un forum pentru discutii pe parcursul unui proiect (mai ales daca implica efortul unor echipe intregi), unde discutiile pe marginea solutiilor pot genera chiar solutiile necesare.

Destul de ciudat, dar bugetul nu este considerat a fi un obstacol in calea multor idei care s-au materializat tocmai in situatii de criza, cand banii lipseau sau resursele firmei aveau nevoie urgenta de economii imediate.

Un angajat implicat manifesta deci un mix de satisfactie legata de job, responsabilitate fata de organizatie si sentimentul de autonomie si putere de decizie legat de libertatea sa de actiune, un concept sinergic in care efectul total este mai mare decat suma partilor sale componente.

Material extras din ghidul "Ghid Complet pentru Managerul HR", bestseller in Romania, disponibil pentru comenzi AICI.

de Legislatia Muncii