Managementul conflictelor in organizatii: Pasi practici de parcurgere a unui conflict

Atunci cand parcurgem o situatie tensionanta, suparatoare si obositoare din cauza trairilor emotionale carora aceasta ne supune, majoritatea avem tendinta de a ne plange si cere ajutor. Cu toate acestea, indiferent de statutul pe care il detinem, ca suntem simpli angajati ai unei organizatii mici sau mari ori manageri cu mai multe sau mai putine responsabilitati, indiferent de educatia primita si de inteligenta cu care ne putem mandri, privim cel putin cu scepticism sfaturile primite din partea specialistului in comunicare, sau a celui in managerierea conflictelor, dar petrecem suficient de mult timp cu cel mai bun prieten, cu mentorul sau chiar si cu vecinul de „la sapte” cu care nu vorbim decat odata la doi ani.

Oare de ce? Probabil ca din dorinta de a intalni compasiune, ar zice unii. Pentru un umar sigur pe care sa putem plange in voie. Pentru nevoia de a avea audienta, o persoana in fata careia sa te manifesti, pur si simplu. Da. ...sau, am zice noi, din dorinta neconstientizata de a avea acces si la o alta perspectiva si de a obtine o parere obiectiva. Prin urmare, oricat am fi de „prinsi” in respectiva situatie, tot simtim ca ceva nu este in regula, ne „scapa printre degete”, gresim fara sa vrem sau sa realizam.

Ce se poate face?

Primul pas ar fi intelegerea, asimilarea si integrarea imposibilitatii construirii unei organizatii ideale cu rezultate exceptionale, in care starea conflictuala sa se manifeste doar atat cat sa dea sare si piper activitatii si creativitatii.

Al doilea pas impune acceptarea diversitatii umane, cu tot ceea ce presupune acest lucru. La urma urmei, conflictul este nu doar inevitabil, ci si constructiv, in cazul in care gestionarea sa e una adecvata.

Al treilea pas – asumarea propriilor responsabilitati, mai mici sau mai mari, in mentinerea unei atmosfere vii, dar calde si primitoare, in niciun caz ostile. Abilitatile de lider nu pot fi impuse nimanui, insa sunt calduros recomandate managerilor si nu strica, in „cantitati adecvate” nici altor angajati.

Al patrulea pas – trebuie sa nu uiti ca, independent de pozitia pe care o detii in situatia conflictula, parte activa a sa ori mediator, in abordarea individuala a fiecarui conflict in parte se impun urmatoarele:

a. Evitarea la nesfarsit a conflictului oboseste si secatuieste de vlaga, incarca atat protagonistii, cat si audienta, cu emotii negative. Prin urmare, nu evita lucrurile ce par a se constitui in surse de conflict, ci abordeaza-le inainte ca acestea sa ajunga manifeste. In acest fel, nu vei lasa resentimentele si frustrarile sa ajunga la maturitate, iar tie iti va fi mai usor sa dezamorsezi situatia.
b. Nu incerca sa te achiti superficial de sarcina. Un verdict gen nimeni nu a gresit, pur si simplu se intampla sau fiecare va fi penalizat, ca sa se inteleaga intoleranta mea la astfel de comportamente, nu face dec9t sa sporeasca nemultumirea, tensiunea si frustrarea.
c. Fii calm si incearca sa-ti pastrezi obiectivitatea. Nu te implica emotional chiar daca te regasesti in postura uneia dintre parti sau, intamplator, acesta iti este mai apropiat.
d. Asculta activ pledoariile tuturor partilor si reda ceea ce ai inteles din faptele relatate pentru a fi sigur ca vorbiti despre acelasi lucru
e. Verifica acuratetea relatarilor apeland la terte persoane ce au avut tangenta cu situatia in discutie.
f. Apeleaza si la punctul de vedere al persoanelor respectate, apreciate sau apropiate protagonistilor conflictului, fara a uita mentionarea respectului pe care il ai fata de opinia lor.
g. Da feedback constructiv.
h. Concentreaza-te asupra potentialului integrator al conflictului, asupra solutiei care nu cere niciunei parti sacrificarea intereselor principale. Cauta o solutie cinstita, etica si morala, pe cat se poate, o solutie bazata pe colaborare sau, cel putin, pe compromis;
i. Ai grija la partinirile si prejudecatile ce-ti pot afecta evaluarea corecta a situatiei. Se intampla sa utilizam etaloane diferite, sa ne lasam impresionati, pozitiv sau negativ, de activitatea recenta a uneia dintre parti sau chiar de parerea noastra generala vizavi de unul dintre rotagonisti. Cu siguranta ca un rationament condus in astfel de conditii se dovedeste unul partinitor sau alterat, tocmai de aceea trebuie evitat.
j. Straduieste-te sa te concentrezi asupra acelor aspecte ale conflictului ce afecteaza, intr-un fel sau altul, performanta muncii. Dupa cum am vazut, trasaturile caracterologice nu pot fi modelate decat cu dificulate, fapt pentru care nu renteaza aplecarea asupra lor. Un alt motiv ar fi acela ca, la angajare, organizatia a consimtit sa „cumpere” comportamentul viitorului angajat, si nu personalitatea sa.
k. Consolideaza relatia.

Ca si supervizor, se poate intampla sa te confrunti cu situatia de „front comun”, similara „pozitiei mutului” din copilarie, cand toti partasii impreuna cu „audienta” refuzau sa dea indicii despre ceea ce se petrecuse. Poti apela atunci, cu incredere, la doua metode de stimulare a scoatere a adevarului la iveala (care, de altfel, functioneaza intr-o varietate de situatii): „avocatul diavolului” si „metoda dialectica”. Astfel, fara a trage efectiv pe nimeni de limba ci pur si simplu facand asocieri fatise de idei, le lasi protagonistilor „satisfactia” de a se da singuri de gol, recunoaste si explicita.

Nu uita, pentru a avea cu adevarat succes, trebuie sa intelegi procesul de comunicare si sa nu-i minimizezi importanta si sa-ti dezvolti capacitatea de autocontrol. Bunul-simt si amabilitatea iti vor fi intotdeauna de folos si la fel si abilitatea de a te rezuma la mesajul principal, fara alte colaterale indicii debusolante.
Revenind la metodele anterior propuse intru culegerea de informatii, utilizarea ambelor necesita reale abilitati de comunicare, spirit de observatie si interpretare a limbajului non si para-verbal. Trebuie adaugat ca ambele inregistreaza un mare succes si in stimularea conflictelor constructive, oferind posibilitatea combaterii gandirii de grup si a gandirii unilateral.

Avocatul diavolului este o tehnica preluata din practica Bisericii Romano-Catolice. La baza, ea presupunea desemnarea unei persoane care sa formuleze toate obiectiile posibile vizavi de cel propus spre canonizare. Actualmente, este considerata ca reprezentand fundamentul gandirii critice, dat fiind ca se concentreaza pe declansarea unei dispute constructive de idei.

In ceea ce priveste metoda dialectica, aceasta, imprumutata din filosofia greceasca, recurge la explorarea de teze si antiteze, care in sine sunt pareri contradictorii.

La nivel organizational, pe masura ce petrec mai mult timp impreuna, membrii unei echipe, departament etc., descopera o contopire a stilurilor personale initiale de gestionare a conflictelor si obtinerea unuia comun. Acest lucru este, in general, unul bun avand capacitatea de a oferi coeziune respectivei formatiuni de lucru. Secretul, insa, rezida in evaluarea periodica a eficientei si eficacitatii acestuia. Dat fiind ca realitatea este intr-o continua transformare, si abordarea, altadata imbatabila, a starilor conflictuale se poate dovedi dintr-odata superflua, nu este deloc de prisos analiza nu doar a rezultatelor pozitive ale echipei, ci si a nerealizarilor sale, a motivelor aflate in spatele acestor esecuri mai mici sau mai mari, precum si a masurilor ce au fost intreprinse la momentul respectiv intru depasirea cu succes a situatiilor si rezolvarea neintelegerilor, acolo unde a fost cazul.

Ulterior acestei etape de diagnoza, se recomanda identificarea modalitatii cele mai potrivite de gestionare a conflictelor. Sarcina dificila incepe, insa, cu procesul de implementare a schimbarii care el insusi are potential generator de conflict.

La acest moment avem de-a face cu o situatie circulara: modificarea unei metode de gestionare a conflictelor, si implicit si a celor declansate de schimbarea insasi. Ambele modele de manageriere a schimbarii (cel sustinut de Lewin si cel propus de Kubler-Ross) nu-si regasesc pe deplin utilitatea. Vizavi de primul, probabil ca o adevarata tragedie ar trebui sa se fi intamplat pentru a se putea depasi faza de decristalizare, iar in ceea ce-l priveste pe cel de-al doilea, este foarte posibil sa se inregistreze reveniri frecvente la starea anterioara, ajungandu-se la o utilizare in paralel a ambelor stiluri.

Mult mai simpla si eficienta s-ar putea dovedi abordarea behaviorista ce consta in incurajarea formala si/sau informala a manifestarilor vizate. Aceasta a fost initiata de catre psihologul american Burrhus Frederick Skinner in 1930 si porneste de la considerentul ca oamenii se poarta intr-un anumit fel pentru simplul motiv ca anumite comportamente sunt productive, iar altele nu.

In 1938, Skinner a inventat termenul de conditionare operanta, postuland ca toate comportamentele umane sunt consecinta a actiunii unor tipare complexe de recompense. Acestea se impart in recompense fundamentate pe intariri pozitive, precum primirea a ceva placut sau dorit, si recompense fundamentate pe intariri negative, de exemplu indepartarea a ceva neplacut. Un comportament nerecompensat nici pozitiv, nici negativ, ci pedepsit in mod continuu si constant, se va stinge (Skinner, 2005) (vezi figura 14). De mentionat ca identificarea pedepsei nu este intotdeauna facila; apelarea la o solutionare inadecvata poate inrautati dramatic situatia, ea putand a fi perceputa ca si factor de intarire. Pe de alta parte, o pedeapsa, chiar potrivita, daca nu este consecvent aplicata, isi pierde eficacitatea, comportamentul anterior revenind de obicei cu o mai mare intensitate in manifestare.

Mai ales in cazul in care este vorba despre o situatie strategica si cu potential conflictual ridicat, consideram absolut necesara abordarea ciclica si continua a gestionarii. In absenta acesteia, actiunile intreprinse, oricat de salutare, ar putea ramane insulare, fara ecou si fara capacitate de mentinere a solutionarilor hotarate.


Prin urmare, propunem cativa pasi ce pot fi parcursi in special la sesizarea unor probleme metodologice in rezolvarea conflictelor:

a) sesizarea si recunoasterea problemei,
b) formularea problemei,
c) recomandarea de solutii,
d) planificarea schimbarii,
e) proiectarea planurilor de interventie,
f) implementarea,
g) revizuirea si adoptarea de actiuni corective, si din nou a).

In general, se spune ca odata ce ai identificat si formulat corect problema, solutia este pe jumatate gasita, proiectarea si implementarea sa constituind doar o problema de timp. Evident, pentru a se ajunge, insa, in aceasta situatie, este esential sa sesizezi ca exista o problema pe care, ulterior, sa o exprimi clar si eficient, si careia sa ii identifici cea mai adecvata solutie.

Prin urmare, cum anume putem mentine un mediu de lucru fara conflicte, neintelegeri, altercatii, controverse, etc.? Simplu: nu facem acest efort. Orice echipa sau grup de oameni, indiferent de dimensiune, se confrunta, la un moment dat, in mod inevitabil, cu o situatie conflictuala. Poate fi distructiva, este foarte adevarat. Insa sarcina noastra este de a identifica acele situatii care ar putea greva sanatatii organizatiei si sa le rezolvam durabil.

Colateral, tot noi avem datoria de a stimula conflictele pozitive, constructive, capabile sa sporeasca gradul de sinceritate in comunicare, creativitatea in activitatea profesionala, coeziunea echipelor, etc. Cu perseverenta, trebuie sa invatam sa nu acceptam orice doar de « dragul linistii si al intelegerii », sa invatam sa nu fim de acord intotdeauna, dar sa avem si puterea de a ne exprima punctul de vedere, rabdarea de a-l asculta si pe al celuilalt, si dorinta de a continua discutia, negocierea, etc. Este vorba despre noi, oamenii, despre noi, toti angajatii, dar mai presus de toate, despre noi, sefii.

In final, in loc de concluzii traditionale, pe care ne-am ostoit de-a lungul acestor pagini sa le tot consemnam, un scurt epilog:

„Angajatilor tai nu le pasa cat de multe stii pana nu vor sti cat de mult iti pasa”.


Autor Valentina Ghinea - lect.univ.dr. A.S.E. Bucuresti

Mai multe informatii in ghidul "Managementul conflictelor in organizatii"