Management HR: Tipuri de conflict in cadrul unei organizatii

Se vorbeste adesea despre violenta anumitor conflicte. Mult prea adesea. Iar acest lucru, cu preponderenta in detrimentul conflictelor „comune”, „uzuale”, ce nu ies in evidenta prin mai nimic. O explicatie ar putea consta in lipsa de spectaculozitate a acestora din urma. Neimplicand dezlantuirea unor forte deosebite, verbalizarea tuturor resentimentelor sau chiar comportamente reprobabile, ele trec mai curand neobservate sau fiind, in cadrul organizatiei, rezolvate prin aplicarea procedurilor in vigoare la acel moment.

La polul opus, chiar mai neinteresante par a fi, in special in cadrul organizatiilor, conflictele latente a caror principala calitate, am putea spune intr-o nota usor cinica, este aceea de „asteptare” a momentului dezvaluirii. Perceptia generala atribuie acestei ultime categorii eticheta de „inofensive”, mergandu-se pe principiul „de ce sa ne apucam sa dezgropam mortii”, uitandu-se in mod sistematic de fumul ce nu apare fara un foc in prealabil.

Prin urmare, sustinem ideea, demonstrata de altfel si de numeroase studii, conform careia gradul de periculozitate este invers proportional cu gradul de exteriorizare si direct proportional cu durata existentei sale. Neincluzand in discutie delictele si faptele penale, este general acceptat ca adesea un conflict latent are un potential distructiv mai mare, el mocnind de o perioada considerabila si determinand o crestere treptata a insatisfactiei individului, comparativ cu un conflict manifest sau unul violent ce, prin exteriorizare, isi sporesc sansele de rezolvare.

Teoretic, un conflict se regaseste treptat sub toate cele trei forme, el parcurgandu-le ca pe etape ale consumarii sale. Practic, insa, exista situatii de „izbucnire”, cel mai probabil, cu o scurta durata de manifestare, dar si de abordari mai diplomatice ale unor dezacorduri care, din cauza anumitor factori conjuncturali, pot sau nu sa se transforme in conflicte violente. Dincolo insa de tipul de desfasurare, in cazul unei inadecvate gestionari, toate conflictele au efecte nu foarte de dorit atat asupra angajatului, cat si asupra organizatiei. Purtata spre casa, tensiunea, frustrarea sau nervozitatea de la locul de munca ajung sa greveze viata personala, actionand ulterior asemeni unui bumerang si rasfrangandu-se asupra eficientei si productivitatii de la locul de munca (din cauza anxietatii crescute, a odihnei insuficiente, moralului scazut, etc).

Se poate obtine, astfel, o amplificare a situatiei initiale, conflictul institutionalizat (ai carui protagonisti se supun regulilor si regulamentelor interne, expunand un comportament predictibil) avand suficiente sanse a se transforma intr-unul ne-institutionalizat, imprevizibil si cu atat mai greu de controlat.

Functie de cultura organizationala, dar si de personalitatea decidentului, conflictele consumate in cadrul organizatiei vor inregistra urmari mai mult sau mai putin placute. In general, insa, incidentul in sine este supus unei analize tip „check list” menita a incadra „fapta”, detaliile „psihologice” fiind invariabil considerate consumatoare de timp si energie. Putem vorbi, astfel, despre sanctionarea, penalizarea conflictelor, caz in care functioneaza, din pacate, teoria consolidarii a lui Skinner pe care o vom detalia intr-unul din capitolele urmatoare. Pentru a-i rezuma, insa, teza, aducem in discutie capacitatea de amplificare a conflictului initial, mai ales daca repercusiunile nu sunt in deplina concordanta cu faptele.

La polul opus, bineinteles, se afla conflictele nesanctionate, dezarmant de discutabile si ele, la randul lor.


Autor Valentina Ghinea - lect.univ.dr. A.S.E. Bucuresti

Mai multe informatii in ghidul "Managementul conflictelor in organizatii"

de Legislatia Muncii