Consecintele evaluarii personalului

Realitatea de la care pornim este ca angajatii vor sa fie tratati in mod egal. Echitatea in acest context este definita ca balanta dintre contributia angajatului la locul de munca si recompensele pe care acesta le primeste. Contributia angajatului include experienta, educatia, calificarile speciale, efortul depus si timpul efectiv in care lucreaza. Recompensele includ remuneratia, beneficiile, recunoasterea meritelor si altele.
Teoria echitatii afirma ca indivizii in mod subiectiv determina raportul, recompensa primita la efortul cheltuit si compara aceasta proportie cu cea realizata de alti oameni care indeplinesc o slujba sau sarcini similare. Teoria echitatii scoate in evidenta perceptiile subiective ale salariatilor: chiar daca masura e echitabila conform gandirii managerului, salariatul s-ar putea sa o considere inechitabila pornind de la propriile criterii, diferite partial sau total de cele ale managerului.

Daca aceasta comparatie pe care o facem ca salariati ne arata un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealalta persoana este considerata ca inregistrand o recompensa mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologica. De aici, ca o consecinta suntem motivati sa diminuam sau sa eliminam complet starea de tensiune si sa restabilim starea de echilibru si echitate.

Starea de echilibru (echitate) poate fi restabilita fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici acei indivizi care au sentimentul – se percep – ca sunt subrecompensati (frustrati) in comparatie cu ceilalti pot ori sa-si diminueze efectul, ori sa primeasca o recompensa mai mare. In mod similar, oamenii care simt si cred ca sunt suprarecompensati (avantajati) tind sau incearca sa-si sporeasca efortul lor.

Deoarece contributia angajatului si recompensele pe care acesta le primeste sunt masurate in unitati diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea teoria echitatii sugereaza ca cea mai buna solutie consta in compararea rapoartelor contributie/recompensa ale angajatilor.

Aceasta comparare se face prin evaluare obiectiva, conform criteriilor in care este interesat angajatorul, care adesea rastoarna evaluarea dupa criterii proprii a salariatului (evaluare in care acesta, in aproape 100% din cazuri, iese „castigator” fata de colegii pe care si-i ia ca reper. Reperele sunt alese convenabil – aceasta din nou o spune experienta). Tocmai aceasta rasturnare a imaginii de sine – adesea neancorata in realitate – rasturnare de neacceptat de catre salariat si considerata nedreapta sta la baza vociferarilor, amenintarilor cu plecarea sau cu conflictul de munca.

Intelegem acum ceea ce am aratat la inceputul prezentului studiu privind evaluarea: numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe seful lor ca fiind un bun evaluator1.
Acum intelegem ca motivul principal pentru care salariatii ii vad pe sefi ca slabi evaluatori este pentru ca sefii nu vad lucrurile la fel ca subordonatii care se supra-apreciaza. Daca seful nu e de parerea subordonatului, inseamna ca e prost evaluator?
Uneori da, adesea insa nu.

Datorita faptului ca inechitatea (reala sau perceputa) poate produce situatii conflictuale, slabind in acelasi timp motivatia, psihologul J. Stacey Adams sugereaza urmatoarele posibilitati de reducere a inechitatii si, deci, de sporire a echitatii:
- Schimbarea perceptiei fiecarui individ asupra propriilor eforturi si recompense – ceea ce se intampla dupa 2-3 evaluari;
- Schimbarea perceptiei asupra eforturilor si recompenselor acordate persoanei sau grupului cu care se face comparatia – aceeasi remarca;
- Alegerea unui alt element (persoana sau grup) pentru realizarea comparatiei – sau, in cazul evaluarii, schimbarea standardului: de la cel ales de salariat la cel ales de angajator;
- Modificarea recompenselor si eforturilor personale – daca este cazul (se poate intampla si asta!).

Atunci cand un grup de oameni lucreaza impreuna exista intotdeauna posibilitatea ca unul sau altul sa creada, de exemplu, "ca nu primeste ceea ce merita", "ca nu i se acorda importanta cuvenita".
Evaluarea obiectiva, corecta, il „lamureste” pe salariat unde ii este locul de fapt si ce are de facut ca sa fie intr-adevar ceea ce crede.

3. Inca un aspect: chiar si atunci cand exista un acord intre supervizori si subordonati in legatura cu rezultatele evaluarii, ei considera ca performantele slabe au cauze diferite.
Supervizorii tind sa creada ca subordonatii sunt personal raspunzatori pentru rezultatele slabe, pe cand subordonatii invinovatesc factorii circumstantiali, cum ar fi penuria de resurse, insuficienta cooperare a celorlalti etc.

4. Aceste dezacorduri stau la baza atitudinii defensive pe care o adopta adeseori angajatul. El va gasi mereu scuze pentru rezultatele obtinute.

Aveti in vedere toate aceste aspecte si nu va temeti de astfel de reactii!
Ele sunt normale, cata vreme evaluarea (mai ales prima) submineaza parerea excelenta pe care o au adesea salariatii despre ei insisi!
Totul e sa le aratati ca criteriile lor de AUTOevaluare excelenta pur si simplu sunt total diferite de criteriile de performanta pe care le-a stabilit angajatorul. Daca inteleg ca pe viitor sa isi modeleze comportamentul si rezultatul dupa ceea ce considera angajatorul (si nu ei) ca este de dorit, e perfect. Daca nu, pot sa aplice propriile criterii la firma lor, fondata... dupa ce au fost concediati pentru necorespundere profesionala. E putin cam dur – si desigur nu veti folosi astfel de formulari – dar un lucru e sigur: criteriile de performanta se stabilesc de catre angajator (art. 40 alin. (1) lit. f) din Codul muncii) si nu de catre salariat!

Si inca ceva: nu aveti de ce va teme de contestatii, comentarii, litigii DACA evaluarea s-a facut obiectiv. Obiectivitatea – repetam ori de cate ori avem ocazia - e cheia linistii Dumneavoastra!

de Legislatia Muncii