Conflicte de munca: Atentie la principalele surse de conflict

Surse de conflict

Motivul conflictului, care doar arareori este unul tangibil, poate fi usor de confundat sau de trecut cu vederea. Acest lucru datorita faptului ca un conflict poate fi iscat de:

- ganduri si idei diferite ale partilor, de altfel acesta fiind numit si conflict de valori sau conflict ideologic,
- ori poate porni de la emotiile traite de respectivele parti (emotii nascute din sentimente si perceptii), in acest caz fiind denumit conflict afectiv,
- si, nu in cele din urma, poate fi declansat ca urmare a unor actiuni disjunctive (fie ca e vorba despre un conflict de fond ce vizeaza sarcina/demersul in sine, un conflict de interese ce se regaseste in sustinerea de solutionari diferite ale aceleiasi situatii, ori de conflictul urmaririi unor obiective diferite) (Druckman si Zechmeister, 1973).

Bineinteles ca diferitele surse nu se exclud una pe cealalta, in practica fiind mult mai frecvente situatiile in care cel putin doua dintre ele se suprapun. Tocmai din cauza acestei complexitati structurale a sursei, complexitate ce conduce la grade variate de intensitate, amploare si persistenta, se recomanda atenta si/sau minutioasa sa analiza. Altminteri, nu numai ca se poate aluneca inspre minimizarea sau, dimpotriva, hiperbolizarea importantei, dar, prin neintelegerea semnificatiei si a probabilelor repercursiuni pe termen scurt, mediu si lung, se poate adopta o metoda inadecvata de gestionare a respectivului conflict. Astfel, spre exemplu, conflictele ideologice se dovedesc cele mai persistente (Druckman et al, 1988), in timp ce conflictele afective, desi de o mai mica amploare, sunt cele mai intense (Guetzkow and Gyr, 1954).

Nu de putine ori, cu siguranta, anumite conflicte imbraca, insa, haina neverosimilitatii. Acestea, in comparatie cu conflictele faptice care sunt determinate de incompatibilitati reale (precum divergentele de opinii vizavi de obiectivele, sarcinile, valorile etc aflate in discutie), apar ca rezultat al nevoii de descarcare emotionala a individului. Este vorba, mai curand, de conflicte inchipuite, confectionate instant, constand intr-o translatare a angoasei, tensiunii, etc. asupra unui obiect sau subiect ivit in cale (cunoscute si sub denumirea de conflicte stramutate, Deutsch, 1977). Astfel, o corecta catalogare a tipului de conflict, precum si a sursei sale, devin ajutoare de necontestat in solutionarea lor adecvata. Pledam pentru acest lucru cu atat mai mult cu cat se poate aluneca relativ usor intr-o atribuire eronata a cauzei.

Dupa cum se poate observa, conflictele sunt inevitabile, fiecare om fiind supus unei asemenea experiente cel putin odata in viata, fie ca este vorba despre viata privata sau cea profesionala. Si, de fiecare data, deznodamantul favorabil este facilitat de capacitatea de intelegere a cauzei reale a conflictului respectiv, dar si de abilitatea de a comunica eficient cu celelalte parti implicate.
Raportandu-ne strict la activitatea din cadrul unei organizatii, pledam pentru comunicare si nepripire in judecata, aducand ca argument evidenta existentei unor angajati diferiti, detinatori sau nu a unor functii manageriale, si care pot prefera parcursuri diferite intru atingerea acelorasi scopuri. Acest lucru nu implica neaparat disfunctionalitatea unora sau mai mica lor eficienta. In aceeasi maniera, unitati si/sau departamente diferite, dar interdependente, ale organizatiei urmaresc obiective diferite, functie de specificul fiecareia/fiecaruia. Din nou, acest lucru nu face ca ele sa se excluda reciproc.

Dincolo de trasaturile caracterologice diferite ale indivizilor (precum nivelul de agresititate, iritabilitate, etc. ce imbraca forme mai mult sau mai putin violente ca de exemplu sanctionarea disproportionata comparativ cu greseala), de perceptiile uneori deformate ale acestora (ce impiedica apreciarea reala a situatiei), orice lucru, tangibil sau intangibil, se poate transforma la un moment dat in sursa de conflict. Astfel, mai ales in conditiile economice actuale, lupta pentru resurse poate atinge cote uimitoare, iar acest lucru este in egala masura valabil in interiorul organizatiei, cat si in exteriorul sau. Strict raportat la activitatea unei firme, atunci cand doi angajati sau doua departamente trebuie sa imparta o resursa si asa insuficienta, potentialul de conflict creste. In mod normal, o prioritizare a actiunilor de intreprins este nu doar salutara, ci chiar strict necesara.

Dar si absenta fisei postului sau prea succinta sa forma se constituie frecvent in motiv conflictual: imprecizia, neclaritatea, atat a sarcinilor, cat si a persoanelor raspunzatoare, determina o pasare a responsabilitatii dintr-o parte intr-alta. In aceeasi nota, interdependenta in indeplinirea sarcinilor poate isca neintelegeri substantiale, materializate, in cazurile extreme, in pierderi de contracte si sume de bani, deteriorari ale imaginii pe piata, etc.

Nu scutita de discutii este si rivalitatea manageri – specialisti, fundamentata pe orgoliile prea mari ale ambelor categorii. Nu doar inutil, ci si mare consumator de timp si bani, acest tip de conflict poate fi extrem de pueril in manifestare, dar si extrem de pagubitor.


Autor: Valentina Ghinea - lect.univ.dr. A.S.E. Bucuresti

Mai multe informatii in ghidul "Managementul Conflictelor de Munca">>>

de Legislatia Muncii